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財務(wù)業(yè)績評價是現(xiàn)代化企業(yè)全面預(yù)算管理的重要組成部分。企業(yè)將全面預(yù)算與財務(wù)績效評價相互結(jié)合、統(tǒng)一, 能夠使企業(yè)做出正確的評價標準。企業(yè)在進行全面預(yù)算管理的過程中, 將財務(wù)業(yè)績評價作為評估的標準, 管理人員根據(jù)績效考核的標準進行全面的預(yù)算?？梢? 財務(wù)業(yè)績的評價已經(jīng)成為企業(yè)實施全面預(yù)算行為的執(zhí)行主體, 這兩者之間顯然存在著相互制約、相互監(jiān)督的關(guān)系。在倉儲物流企業(yè)中, 全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價是兩個獨立的主體, 全面預(yù)算注重對財務(wù)業(yè)績的考核, 同時也是以倉儲物流企業(yè)為考核的主體進行的業(yè)績評價。這兩個單獨的主體通過目標的設(shè)定和對事后進行的反饋環(huán)節(jié)進行結(jié)合, 對倉儲物理企業(yè)的管理提供了有力的保障。

企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的過程中, 通過對企業(yè)運營過程中各個環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的預(yù)算進行編制, 實現(xiàn)對經(jīng)營過程中各個環(huán)節(jié)的管理、監(jiān)督、執(zhí)行等方面的財務(wù)業(yè)績考核, 有效地提升了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績的管理[1]。

全面預(yù)算涉及的環(huán)節(jié)主要由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考核和評價等。其中通過對預(yù)算進行全面的編制后, 實施對企業(yè)預(yù)算目標和預(yù)算執(zhí)行等環(huán)節(jié)的分解。例如:在企業(yè)中對管理層人員和基層人員設(shè)定責(zé)任的目標, 然后通過預(yù)算執(zhí)行實現(xiàn)所預(yù)期的預(yù)算目標?？梢? 預(yù)算編制確定了企業(yè)的預(yù)算目標, 通過各個環(huán)節(jié)的設(shè)定, 讓企業(yè)人員明白自身的責(zé)任目標, 從而調(diào)動了企業(yè)各層人員的工作積極性和較強的執(zhí)行能力。例如:全面預(yù)算通過實施激勵和約束機制, 整合了企業(yè)的人力資源, 為激發(fā)人員的主觀能動性造成了積極的影響。

全面預(yù)算通過企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)的業(yè)績考核進行聯(lián)系, 通過合理配置資源, 有效地衡量了財務(wù)的業(yè)績考核和進行了相互之間的監(jiān)督、管理。從而達成最終的企業(yè)戰(zhàn)略目標。一方面, 企業(yè)全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價的相互統(tǒng)一結(jié)合, 使財務(wù)業(yè)績的評價結(jié)果更加準確;另一方面, 全面預(yù)算已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的可行性目標, 達成了企業(yè)發(fā)展過程中各項經(jīng)營活動和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃之間的權(quán)衡?？梢? 全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價的相互結(jié)合符合當(dāng)下企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略, 彼此之間形成了密不可分的有機整體。

全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績是相輔相成的關(guān)系, 財務(wù)業(yè)績評價依托全面預(yù)算對企業(yè)實施業(yè)績的考核, 為實現(xiàn)企業(yè)的目標提供了保障。有效的財務(wù)業(yè)績評價是提高企業(yè)管理水平的重要介質(zhì), 也是企業(yè)對各層人員進行獎懲的重要工具。第一, 財務(wù)業(yè)績評價是績效考核的重要環(huán)節(jié), 其推動了全面預(yù)算的執(zhí)行;第二, 全面預(yù)算為企業(yè)的財務(wù)業(yè)績評價提供了依據(jù)。全面預(yù)算主要包括銷售、生產(chǎn)、運行、支出等方面的預(yù)算。企業(yè)通過了解全面預(yù)算中的各個業(yè)務(wù)的預(yù)算結(jié)果, 通過財務(wù)業(yè)績評價, 對自身所達成的責(zé)任目標完成情況進行了解, 這樣不僅能夠有助于企業(yè)了解員工的工作效率, 還能夠及時地發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營過程中所出現(xiàn)的問題, 并通過全面的分析和了解后, 提出針對性的解決對策, 為企業(yè)的長久發(fā)展提供了保障, 同時也成了企業(yè)各層部門進行相互監(jiān)督、協(xié)調(diào)提供了重要依據(jù)。

倉儲物流企業(yè)在進行全面預(yù)算時由于涉及的范圍比較廣, 不能對其產(chǎn)生的各項業(yè)務(wù)活動進行全面的預(yù)算。其中倉儲物流企業(yè)的全面預(yù)算不僅僅是對資金的管理, 還包括對倉儲過程中產(chǎn)生的運營成本計劃、倉儲物流企業(yè)未來各項營運活動產(chǎn)生的成本預(yù)測、不可預(yù)見的支出成本等。因此, 一般倉儲物流企業(yè)在進行全面管理時, 往往更加注重對財務(wù)部門實施預(yù)算管理, 如:資金的流動性、資金合理實用性、資金的有效管控措施等, 其缺少了對倉儲物流企業(yè)其他部門的預(yù)算管理。如:產(chǎn)品運行過程中產(chǎn)生的破損、存貨盤點的不準確、駕駛?cè)藛T的違規(guī)操作等這些都會給倉儲物流企業(yè)造成巨大的資源浪費和成本支出。企業(yè)在進行全面預(yù)算管理時如果沒有加強對其他部門的預(yù)算管理, 將會使企業(yè)在進行預(yù)算編制時出現(xiàn)諸多的問題, 造成倉儲物流企業(yè)難以實現(xiàn)最終的戰(zhàn)略目標[2]。另外, 由于倉儲管理人員過于重視自身的經(jīng)濟效益, 而缺少了對其他非財務(wù)指標的管理, 如:顧客的滿意程度、產(chǎn)品的質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等, 這就使得企業(yè)很難在市場競爭中占據(jù)重要的優(yōu)勢, 從而降低企業(yè)的市場占有率。

目前, 倉儲物流企業(yè)財務(wù)業(yè)績評價還不夠完善, 其主要表現(xiàn)為以下兩個方面:一是, 財務(wù)業(yè)績評價標準缺乏真實性、科學(xué)性。一般企業(yè)在編制評價標準時, 往往會根據(jù)企業(yè)的盈利能力、資產(chǎn)情況、債務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營增長的情況進行評判。企業(yè)在運營過程中由于風(fēng)險的不定性, 會在一定程度上影響到企業(yè)財務(wù)預(yù)算指標;二是, 財務(wù)業(yè)績評價指標的設(shè)計不合理。倉儲物流企業(yè)在對財務(wù)崗位中的人員進行工作績效評價時, 往往只是針對憑證制單和財務(wù)的處理情況、銀行的對賬情況、工資審核情況等進行評價, 而對于人員的工作態(tài)度、學(xué)習(xí)情況等財務(wù)業(yè)績評價指標的考核。可見, 倉儲物流企業(yè)并沒有按照自身的發(fā)展情況和經(jīng)營的特點進行設(shè)計, 嚴重影響了倉儲物流企業(yè)的運營和發(fā)展。

另外, 許多的倉儲物流企業(yè)更加重視對財務(wù)指標的評價, 由于倉儲物流行業(yè)的財務(wù)指標存在不能量化的因素, 如:營運能力、獲利能力、發(fā)展能力等財務(wù)指標, 這些指標只能代表現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展情況, 不能準確地評價出企業(yè)在創(chuàng)造未來價值能力上的業(yè)績。同時財務(wù)報表中的相關(guān)數(shù)據(jù)并不能真實反映出客戶的滿意程度等, 以這種標準進行倉儲物流企業(yè)財務(wù)業(yè)績評價, 對于企業(yè)的發(fā)展并沒有起到明顯的作用。由此可見, 這種傳統(tǒng)的評價方法已經(jīng)不能滿足市場對于企業(yè)的發(fā)展需求, 并不利于倉儲物流企業(yè)的長久發(fā)展。

倉儲物流企業(yè)在制定預(yù)算考核指標時, 考核的周期一般以年為單位, 這種預(yù)算的設(shè)定會使得倉儲物流企業(yè)人員出現(xiàn)短視的現(xiàn)象, 即對最終的年終獎勵沒有長遠的考慮, 出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象[3]。另外, 企業(yè)管理人員為了能夠達到預(yù)期的考評指標, 而在周期內(nèi)對各項活動產(chǎn)生的費用支出進行消減, 雖然一定程度上為企業(yè)取得了短期的利益, 但是長久下去會影響企業(yè)的長期利益。同時, 這種現(xiàn)象很容易使企業(yè)人員產(chǎn)生了錯誤的認知。并且激勵考核評價的缺失, 使得考核結(jié)果缺乏真實性, 使得人們對于績效考核制度更加不重視。甚至一些績效考核人員為了個人的利益, 隨意更改績效考核的結(jié)果, 不僅損害了企業(yè)的根本利益, 還使得全面預(yù)算基礎(chǔ)下的財務(wù)業(yè)績評價機制過于形式化, 不能體現(xiàn)出其真正的價值。

倉儲物流企業(yè)實施全面預(yù)算管理后, 使企業(yè)營運過程中產(chǎn)生的各項資源得到了合理的配置。通過對企業(yè)財務(wù)指標中獲利指標、運營能力指標、償債能力指標的管理和控制, 實現(xiàn)了倉儲物流企業(yè)的全面預(yù)算管理, 提高了倉儲物理企業(yè)的運營效率。全面預(yù)算主要是依照倉儲物流企業(yè)已經(jīng)確立的目標, 在目標的原則上, 對倉儲物流企業(yè)的各項經(jīng)營活動進行全面的監(jiān)督和管控。從而實現(xiàn)全面預(yù)算與既定目標的相互統(tǒng)一。一方面, 這就需要加強企業(yè)全面預(yù)算下財務(wù)業(yè)績評價的事前控制, 如:設(shè)計標準化的預(yù)算編制, 確定人員崗位職責(zé), 實施企業(yè)人員的工作績效考核、工作態(tài)度考核、客戶滿意度等方面的考核標準;另一方面, 通過全面預(yù)算, 找出在執(zhí)行過程中存在的問題, 找出問題的原因, 以達成最終的倉儲物流企業(yè)預(yù)算目標[4]。

倉儲物流企業(yè)的全面預(yù)算管理很大程度上是對企業(yè)運營過程中的管理。在運營過程中通過全面的預(yù)算管理, 能夠分析出全面預(yù)算的執(zhí)行情況。首先, 對倉儲物流企業(yè)灌輸現(xiàn)代化的管理理念, 通過采用動態(tài)評價模式, 對預(yù)算的執(zhí)行情況和各項的指標差異所存在的問題進行確認和管理。其次, 通過全面預(yù)算管理, 對倉儲物理企業(yè)運營過程中產(chǎn)生的各項成本進行管理, 其中倉儲物流企業(yè)全面預(yù)算的主體主要是企業(yè)的各層人員。因此, 企業(yè)在對倉儲物流企業(yè)實施財務(wù)業(yè)績評價時, 應(yīng)該對企業(yè)的管理層人員、基層人員進行層層的控制, 以促進各層人員能夠明確自身的職責(zé), 進行各層、各部門之間的相互評價和監(jiān)督, 以發(fā)揮全面預(yù)算管控的最大優(yōu)勢。

倉儲物流企業(yè)進行預(yù)算管理時, 首先應(yīng)該以季、半年及年末為考核周期, 這樣才能在全面預(yù)算管理過程中了解戰(zhàn)略目標完成的情況, 并對其產(chǎn)生的效果進行分析和評價。其次, 通過財務(wù)業(yè)績的評價使得倉儲物流企業(yè)獲取更多的信息, 以積累更多的管理經(jīng)驗和管理技巧。再次, 通過設(shè)置科學(xué)的評價標準, 如:預(yù)算目標的設(shè)置與財務(wù)業(yè)績評價的結(jié)合是否能夠達到既定的預(yù)算目標。最后, 通過運用平衡積分卡, 對企業(yè)的不同層次的人員進行綜合業(yè)績的評價, 如:財務(wù)管控的能力、銀行記錄的真實性, 與客戶之間的關(guān)系、客戶滿意程度等進行綜合的評價[5]。

倉儲物流企業(yè)應(yīng)該采用創(chuàng)新的倉儲物流驅(qū)動模式, 達成與戰(zhàn)略目標的相互統(tǒng)一, 使倉儲物流企業(yè)財務(wù)評價更加完善。同時, 綜合績效評價不僅要考核企業(yè)的資金管理情況, 還要對客戶的滿意程度、工作的積極性等指標進行分析。這樣通過綜合指標的處理, 找出倉儲物理企業(yè)所存在的問題, 并通過自身的優(yōu)勢, 彌補運營過程中產(chǎn)生的問題。從而實現(xiàn)倉儲物流企業(yè)全面預(yù)算與財務(wù)績效評價的相互結(jié)合。

另外, 倉儲物流企業(yè)在進行內(nèi)部控制管理時, 需要完善全面預(yù)算評價標準, 使各項標準能夠融入到企業(yè)內(nèi)部控制的各個環(huán)節(jié)中, 切實保障了倉儲物流企業(yè)員工根據(jù)自身的崗位職責(zé), 進行全面的績效考核。例如:對不同崗位的人員進行定位、對不同崗位進行的職責(zé)進行劃分、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標等[6]。與此同時, 還要找出倉儲物流企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理過程中是否已經(jīng)達成最終的戰(zhàn)略目標或者存在的偏差, 這樣有助于企業(yè)通過及時全面地協(xié)調(diào)發(fā)現(xiàn)自身存在的問題, 以完成最終的既定目標。最后, 通過倉儲物流企業(yè)全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價體系的相互結(jié)合, 實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理的最終戰(zhàn)略目標。

倉儲物流企業(yè)應(yīng)該以優(yōu)化管理績效的角度為出發(fā)點, 對不同科室的人員職能進行調(diào)整。如:對財務(wù)預(yù)算和財務(wù)績效進行整合, 重新設(shè)立新的預(yù)算科室, 以全面推動企業(yè)的全面預(yù)算管理工作。同時采用創(chuàng)新的財務(wù)績效考核方法, 編制符合企業(yè)實際情況的預(yù)算方案, 組織各部門進行年度的預(yù)算審核、編制和監(jiān)控。可見, 這種方法能夠有效減少工作的相互推諉, 從而提高了企業(yè)資源的合理配置, 最大程度上使得各層人員通過相互監(jiān)督、合作等, 減少管理上的極大浪費。

倉儲物流企業(yè)由于營運業(yè)務(wù)較為繁忙復(fù)雜。這就使得企業(yè)預(yù)算管理和財務(wù)績效評價只能由財務(wù)科和會計科兩個部門的人員進行管理。而由于兩個科室在工作中常?！案髯詾檎? 使得工作難以進行有效的銜接。從而使得預(yù)算指標和財務(wù)業(yè)績評價指標出現(xiàn)相互脫節(jié)的現(xiàn)象。因此, 倉儲物流企業(yè)應(yīng)該對業(yè)務(wù)流程進行梳理, 統(tǒng)一由一名管理人員進行管理, 同時還要在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立預(yù)算和績效崗位, 由一名財務(wù)人員統(tǒng)一管理[7]。這樣就能夠?qū)ζ髽I(yè)的人員和業(yè)務(wù)職能進行科學(xué)的管理, 以最終達成全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價管理的相互統(tǒng)一。

預(yù)算指標主要包括凈利潤、現(xiàn)金的管理、管理費用、業(yè)務(wù)費用 (差旅費、招待費等) , 營業(yè)收入的完成情況、負債情況等。這些預(yù)算目標作為倉儲物流企業(yè)的剛性考核標準。在執(zhí)行預(yù)算時, 如果指標達到合格的基礎(chǔ)上將給予加分, 相反, 則進行扣分。而一旦超過一定的標準則進行倒扣分。同時倉儲物流企業(yè)在進行剛性考核標準的基礎(chǔ)上進行個性加分環(huán)節(jié), 如:表現(xiàn)突出者給予加分、超過營業(yè)目標者給予鼓勵、開發(fā)客戶較多者, 與客戶保持友好溝通者給予加分。另外, 通過設(shè)計不同檔的指標:小、中、大標準值進行考核, 即完成年度營業(yè)既定目標者給予加分、超過同行業(yè)發(fā)展的目標者給予加分等。這樣不僅能夠有助于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)自身的不足, 還能通過競爭提升自身的管理水平, 為其未來的發(fā)展指明了前進的方向。

預(yù)算目標的確定是預(yù)算管理的起點, 預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)。因此, 倉儲物流企業(yè)通過對預(yù)算目標的確定、預(yù)算的執(zhí)行情況進行預(yù)算的控制和分析, 以最終通過預(yù)算的監(jiān)控和調(diào)整進行財務(wù)業(yè)績評價管理的相互融合。首先, 企業(yè)應(yīng)該設(shè)置合理的預(yù)警機制, 根據(jù)預(yù)警等級, 對預(yù)算指標的實際值進行管控。如:預(yù)算值高于15%或者低于10%。這時企業(yè)就應(yīng)該加強足夠的重視;其次, 按照預(yù)警風(fēng)險的等級, 成立監(jiān)督調(diào)查組, 通過查找存在的問題和原因進行及時地改正;再次, 適時調(diào)整預(yù)算指標和財務(wù)業(yè)績評價指標, 促進倉儲物流企業(yè)盡快完成預(yù)算目標, 有效減少了由于財務(wù)業(yè)績評價的波動而給企業(yè)帶來的不良影響, 如企業(yè)人員人心渙散、工作積極性下降[8]。

倉儲物流企業(yè)實現(xiàn)了全面預(yù)算和財務(wù)績效評級的相互結(jié)合。有效地提升了倉儲物流企業(yè)的核心競爭力, 實現(xiàn)了倉儲物流企業(yè)由長期戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)槎唐诘哪繕恕＿@就需要倉儲物流企業(yè)分析出全面預(yù)算和財務(wù)績效評價結(jié)合后所存在的問題。通過與競爭對手進行比較, 完善自身的業(yè)績評價標準和設(shè)計, 從而提升企業(yè)的全面預(yù)算管理, 保障全面預(yù)算目標的實現(xiàn)。其不僅有助于降低企業(yè)過于追求短期利益的行為, 還有助于摒棄傳統(tǒng)的預(yù)算業(yè)績評價體系, 完善管理體系, 提升企業(yè)的競爭能力和經(jīng)濟效益。